規范才是保護
2007年11月，滄州日報記者何榮芝再次踏上天成新廠區時，對天成的變化驚訝不已，她初來天成是在四年前，那時新廠正在建設中，圍墻未圈，路面未鋪，放眼望去，滿目荒涼。而眼前，是整齊的廠房，紅色條磚鋪砌的路面，綠油油的草坪，一派生機，就連等待二期建設的東南面幾十畝閑置地上長出的蘆葦，在她看來都那么美，那么有詩意。新輸液車間的先進設備，更讓她吃驚，對天成，對王振剛更增添了一層敬意。
和董事長兼總經理王振剛的一席談話，催生出《滄州日報》上一篇洋洋灑灑的報道，記者以問答形式破解了天成一步步走向成功的秘密。
背景：來到天成藥業時，一條國內最快的大輸液生產線剛剛運抵，據企業相關負責人士介紹，這條生產線每分鐘產量可達５００瓶，每小時３萬瓶，日產量達５０萬瓶。對天成來說，這是一個什么概念？這意味著，加上公司原有的生產線，以后４條線兩天的產量就相當于１９９３年企業一年的產量。
自１９９８年９月從國企改制為股份制，從連年虧損到銷售過億，從破舊的老廠房到開發區寬闊整潔的新廠區、從落后的生產管理到ＧＭＰ規范化管理、從借錢給工人發工資到員工收入連續增長……在醫藥生產企業面臨一道道生存關口和嚴峻市場規范的今天，天成人從被動接受各種生產規范到主動出擊，給自己“畫圈”，所取得的驚人變化更多地來自一種成功的自我約束。
學會適時“修身養性”
記 者：近幾年，醫藥行業的氣氛有些“緊張”，天成從９年前奄奄一息的低谷走出來，不但沒垮，反而邁過了一道道“坎兒”。讓天成從逆境中走出的秘訣是什么？
王振剛：這與企業主動規范自己嚴格基礎管理有著直接的關系。當企業規范變成一種員工自覺行動時，也就保護了自己，也就能夠從容迎接各種行業審查認證。拿最近一個半月來說，我們接受的各種檢查就達４次之多，為歷年之最。但企業面對這類檢查時卻并無太大壓力。為什么？像最近一次迎接上級部門檢查，正趕上我在蘇州出差，之所以如此放心，還不是因為一些該做的工作大家都已做在了平時。大家知道，自鄭筱萸事件、齊二藥、石四藥、欣弗系列事件以來，全國醫藥行業近年來經歷了足以讓業內人士刻骨銘心的監管整頓。正是在這樣一個風口浪尖上，天成老廠面臨５年一次的重新認證，特別是在４月的第一期認證中，遭遇“齊二藥”事件，而在７月的第二期認證中又趕上“欣弗事件”，天成都順利地通過考驗。也正是這種非同凡響的經歷，使我們更清醒的意識到，企業越是在嚴峻的大環境中，越應該注重自身的“修身養性”。
記 者：事實證明，天成“活”過來了，而且活得很好。但就在此時卻出人意料地放緩腳步來回頭整頓自己，做出這樣的決策是出于怎樣的考慮？
王振剛：我們提出“規范自己才是保護自己”，尤其對醫藥企業，所追求的不應僅是利潤的最大化。坦白說，天成在２００１年以前還處在以生存為目的的階段，效益增長是第一要務。通過幾年的努力，企業從連年虧損到銷售過億，從落后的生產管理到ＧＭＰ規范化管理。但一個企業究竟多大才算大？發展中的企業必須有自己的行為規范，做大規模已經不是最現實的問題，也就是說，穩定比發展更重要。適時放緩發展腳步，夯實基礎，也許才是企業現階段最適宜的選擇。
給自己“畫圈兒”
記 者：醫藥不同于其他行業，事關人民的身體健康和生命安全，這也就為醫藥行業的規范發展提出了更特殊要求——要超前，而非亡羊補牢。
王振剛：是的，我們從去年就提出“規范自己就是保護自己”，也是出于這方面的考慮。“好藥治病，壞藥致命”，企業規范產品生產管理，最終是要為人民群眾的用藥安全負責。但從全局來看，“規范自己也是對多方利益相關者的保護”，像上級主管部門，像以企業為家的員工。更不用提與之相關聯的社會治安、地方經濟。從某種意義上來說，我們的規范是自己給自己畫了個圈兒。
記 者：與其被動應付不如主動出擊，從被動接受外部規范到主動規范自己，天成走過了怎樣一個心路歷程？
王振剛：我們首先把企業內控標準制定在高于國家標準之上，如國家的藥品含量標準在±１０％，我們的企業標準達到±５％，國家對細菌內毒素限值控制在０．５Ｅｕ／ｍｌ以下，我們目前已達到了０．２５Ｅｕ／ｍｌ以下。另外，在購進、生產、管理，銷售等方面，都進行了相應嚴格的規范化管理。要知道，國家生產口服固體制劑的廠家有幾千家，規模也都不小，醫藥工業生產企業嚴重過剩，就算是為了生存我們也不敢有絲毫的懈怠。
記 者：在給自己“畫圈兒”時，企業是否會觸及相關者的利益，比如供貨商、經銷商等。
王振剛：這是很自然的事，行業中越來越多的人知道天成對質量的要求苛刻，對供貨商和經銷商近乎“挑剔”。曾經有一家標簽供應商由于清場不徹底，給企業的供貨中混入了其他企業的標簽，我們果斷對這些產品進行全面銷毀，供應商在承擔相應損失的同時還被取消供應資格，類似這樣連最起碼的生產標準都達不到的供應商，我們都“毫不手軟，堅決剔除”。其實，嚴格保證購進渠道合格的過程也同時對供應商提出更高的要求，督促其進行自身規范。
規范就要“小題大做”
記 者：“規范自己才是保護自己”，但如果不狠抓落實，再好的理念也會流于形式。在我們看來，實現規范管理的關鍵還在于全員的認知與執行。
王振剛：沒錯。不久前有一批速效感冒沖劑的基礎原料撲熱息痛，進廠的隨機抽樣并沒有發現問題。但在生產過程中，細心的工人們發現有兩袋顏色不一致，于是立即停產并及時上報情況。后經我們組織化驗室進行全面抽檢，證明由顏色差異反應出的是質量不均一、純度不一致的問題。“絕對不能讓這樣的產品流向市場”，達成了這樣的共識，大家在要求供應商退貨的同時，忍痛將已經生產的成品全部進行銷毀，僅那一次企業損失就達四萬多元。
在藥品生產行業，任何關乎產品質量的問題都不是小事，需要小題大做。這種“小題大做”不僅是必要的，而且必須自上而下，由管理層帶動大家都來積極參與。
記 者：這樣的損失從長遠看肯定會換來更高的品牌效益。
王振剛：只有把主動規范的思想滲透到最基層的員工，大家才能從最初的被動接受外部規范，到主動出擊去規范自己，以達到消費者的滿意為目的，實現“制好藥，為人民”的宗旨。顯然，只有這樣天成才會走得更遠。在今年初的一次市場調查中，市場反映我公司生產的一種口服藥胃腸道反應較大，后經過公司技術人員認真分析，問題就出在原料的純度上。于是馬上對原料進行調研和試驗，發現天津一家藥廠生產的原料純度高，幾乎無胃腸道反應，但原料價格要比原購進廠的１噸高出3000多元，同樣都能生產出合格產品，每月要多支付采購原料成本幾萬元，但我們認為國家標準只是檢驗標準，用戶的滿意才是我們追求的目標，后來我們果斷地由原來用一個河南廠家的貨，轉到質量更有保證的天津一個廠家。
作為企業管理者，更要站在企業長遠發展的戰略高度審視眼前的問題。如果一個企業去年有100萬元的利潤，但今年只有１０萬元的利潤，說明企業效益滑坡了，但如果夯實了基本功，即使去年有１０萬元利潤，但今年卻達到了５０萬元，說明企業是在持續發展了，上升了。這才是企業真正的利益所在。顯然，未來的市場競爭會是“價值戰”而非“價格戰”，天成的最終優勢也將有賴于品牌、市場美譽度及用戶的信賴度。
